Home Blog Business Development Situational Leadership Theory – Επιλογή τρόπου ηγεσίας κατά περίσταση

Situational Leadership Theory – Επιλογή τρόπου ηγεσίας κατά περίσταση

Το αναφερόμενο μοντέλο ηγεσίας και οι μετεξελίξεις του, λειτουργούν σαν οδηγός στους νέους managers, ώστε να αξιοποιήσουν αποδοτικότερα τους συνεργάτες τους

Αν δεχθούμε ότι είχαμε την δυνατότητα να ρωτήσουμε όλους τους ηγέτες των επιτυχημένων εταιρειών της τελευταίας δεκαετίας σε μια δεδομένη αγορά και σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον, για το ποιος τρόπος ηγεσίας είναι ο καλύτερος κατά την γνώμη τους, είναι σχεδόν σίγουρο ότι θα καταλήγαμε με πάρα πολλές διαφορετικές γνώμες.

Στις αρχές της ανάληψης των θέσεων ευθύνης, ο κάθε ένας από εμάς που αναλαμβάνει, ενδεχομένως να δοκιμάσει διάφορα ή να προσεγγίσει τα πράγματα αντιγράφοντας τον μέντορά του, τον προηγούμενο προϊστάμενο ή τον άμεσα ανώτερό του. Και αυτό γιατί όταν δεν έχουμε την εμπειρία για να δούμε τι μας ταιριάζει ή τι αποδίδει, δοκιμάζουμε ή υιοθετούμε πρακτικές άλλων. Όταν αρχίζουμε και βλέπουμε πως κάτι αποδίδει, τότε συνεχίζουμε ή και ενισχύουμε την εν λόγω πρακτική. Κυρίως όμως την κάνουμε συνήθεια.

Υποθέστε πως είστε μανατζερ μιας ομάδας και όλες οι αποφάσεις περνούν από εσάς εδώ και δέκα χρόνια. Και αυτό γιατί για εσάς αποδίδει και γνωρίζετε ότι έτσι όσα πρέπει να γίνουν, θα υλοποιηθούν σωστά. Ξαφνικά – ας δεχθούμε για χάρη της υπόθεσης, λόγω εξειδίκευσης, απαιτείται να παίρνουν τις αποφάσεις για τα θέματα ρουτίνας οι συνεργάτες σας και εσείς μόνο για κάποια σημαντικά. Αν και μπορεί κάποιοι συνεργάτες σας να είναι εξαιρετικά ικανοί να πάρουν τέτοιες αποφάσεις, η αλήθεια είναι πως λόγω συνήθειας αλλά και αδυναμίας πρόβλεψης του μέλλοντος, θα μπείτε σε διαδικασία ανασφάλειας και άγχους.

Το Hersey-Blanchard Situational Leadership Model είναι ένα μοντέλο που σου επιτρέπει να αλλάξεις πρακτική ηγεσίας σύμφωνα με δύο μόνο κριτήρια. Το ζητούμενο του έργου και τις ικανότητες (maturity) των στελεχών της ομάδας σου.

Ως ζητούμενο του έργου υπολογίζουμε την εργασία που πρέπει να γίνει και τα δεδομένα της (Deadlines, budgeting, resources, milestones Κτλ)

Ως ικανότητα (maturity) των στελεχών μας ορίζουμε την συνισταμένη των παρακάτω :
Α) την δυνατότητα που έχει το στέλεχος να ορίσει υψηλούς αλλά εφικτούς στόχους.
Β) την διάθεση ή αυτοπεποίθηση για να αναλάβει την ευθύνη για την εργασία που απαιτείται.
Γ) την σχετική εμπειρία ή το γνωστικό / γνωσιακό επίπεδο που απαιτείται για την συγκεκριμένη εργασία / έργο

Με βάση τα παραπάνω 3 στοιχεία, το μοντέλο κατηγοριοποιεί τα στελέχη στις παρακάτω κατηγορίες ικανότητας

Μ1: Δεν έχουν την ιδιότητα / ικανότητα που απαιτείται, δεν έχουν την διάθεση ή αυτοπεποίθηση για την ανάληψη ευθύνης και δεν έχουν δυνατότητα να ορίσουν στόχους υψηλούς ή εφικτούς και βάσει των πρώτων δύο, δεν υπάρχει και η ικανότητα να τον επιτύχουν κιόλας.

Μ2 : Είναι άπειροι αλλά έχουν τον ενθουσιασμό που απαιτείται. Δεν έχουν την δυνατότητα αλλά και την αυτοπεποίθηση για ανάληψη της ευθύνης αλλά θέλουν να εμπλακούν στην εργασία.

Μ3 : Είναι έμπειροι και ικανοί αλλά δεν είναι διαθέσιμοι ή δεν έχουν την αυτοπεποίθηση να αναλάβουν την ευθύνη.

Μ4: Είναι έμπειροι και ικανοί και έχουν και την απαιτούμενη αυτοπεποίθηση / διάθεση να αναλάβουν την εργασία αλλά και την ευθύνη της, πιστεύοντας ότι θα τα φέρουν εις πέρας.

Ανάλογα την ικανότητα αλλά και την εργασία έπειτα, ο ηγέτης μπορεί να επιλέξει τρόπο ηγεσίας με την εφαρμογή του οποίου  θα έχει την καλύτερη απόδοση.

S1: Οδηγία – Σε αυτό το τύπο ο αρχηγός εξηγεί τους ρόλους των μελών και δίνει ευθείες οδηγίες για το τι ακριβώς θα κάνει, ποιος και πότε σε μονόπλευρη επικοινωνία από τον αρχηγό και μόνο.

S2 : Πώληση – Αν και δίνονται ευθείες οδηγίες, ο αρχηγός αξιοποιεί πρακτικές στις οποίες υπάρχει αμφίδρομη επικοινωνία με τα μέλη με απώτερο σκοπό να ακολουθήσουν και να συνδράμουν αυτοβούλως στην διαδικασία.

S3: Συμμετοχή – Ο αρχηγός συνδράμει υποστηρικτικά με την παρουσία του, την καθοδήγηση και την οργάνωση μιας συμμετοχικής διαδικασίας λήψης αποφάσεων με συμμετέχοντες τα μέλη και τον ίδιο, δίνοντας πολύ λιγότερες ευθείες οδηγίες.

S4 : Ανάθεση – Ο αρχηγός αναθέτει την ευθύνη για την υλοποίηση και την διαδικασία αλλά και το δικαίωμα απόφασης στα μέλη. Μπορεί να συμμετέχει στις αποφάσεις υποστηρικτικά ή διορθωτικά και κύριο μέλημά του είναι η παρακολούθηση της εξέλιξης.

Το αναφερόμενο μοντέλο ηγεσίας και οι μετεξελίξεις του, λειτουργούν σαν οδηγός στους νέους managers, ώστε να αξιοποιήσουν αποδοτικότερα τους συνεργάτες τους

Η απόδοση του έργου στο μοντέλο της μελέτης μας είναι ουσιαστικά η σωστή απόφαση για χρήση τρόπου ηγεσίας συμβατό με τα δεδομένα του έργου αλλά και ανάλογη των ικανοτήτων των στελεχών της ομάδας

 

Το συγκεκριμένο μοντέλο και οι μετεξελίξεις του, μπορούν να αξιοποιηθούν σαν οδηγός ειδικώς, στους νέους managers, ώστε να αξιοποιήσουν καλύτερα τους συνεργάτες τους. Πρέπει να σημειωθεί όμως ότι κανένας από τους παραπάνω τρόπους δεν είναι σωστό να αξιοποιείται συνεχώς και σε όλες τις περιπτώσεις, καθώς κάτι τέτοιο θα αναιρούσε ουσιαστικά την δύναμη του μοντέλου που είναι η εναλλαγή ανάλογα την περίσταση.

Αν και υπάρχουν ορισμένα θεωρητικά κενά σε σχέση με τα νεότερα μοντέλα, με την χρήση του κερδίζουμε : την δυνατότητα να αξιοποιήσουμε πλήρως τις ικανότητες των στελεχών της ομάδος μας, την δυνατότητα για ανάδειξη νέων ταλέντων και ικανοτήτων πέραν από όσα μας έχουν δείξει ως τώρα, την εμφάνιση leadership potential (δυνατότητας να ηγείσαι) ανάμεσα στα στελέχη μας, τον αποδοτικότερο τρόπο διαμοιρασμού των εργασιών ανάμεσα στα στελέχη αλλά και την αποφυγή συγκεντροποίησης των εργασιών στον αρχηγό της ομάδας.

Παράλληλα, μας ενισχύει στην προσπάθειά μας σαν managers, να μάθουμε καλύτερα τα μέλη της ομάδας μας, να μπούμε στην διαδικασία να τους εμπιστευθούμε πρώτοι αλλά και περισσότερο, να κερδίσουμε χρόνο ώστε να ασχοληθούμε με την προστασία της ομάδας αλλά και την εξέλιξή της και να υιοθετήσουμε πρακτικές που θα μας εισάγουν σε πιο ευέλικτες διαδικασίες management & ηγεσίας, που θα μας καταστήσουν αποδοτικότερους από το να είμαστε δεσμευμένοι με ένα ή άλλα παραδοσιακά και ενδεχομένως παρωχημένα μοντέλα.

Σπύρος Ανδριανός